El clima laboral se contagia: el impacto emocional del líder

Una reunión que empieza con tensión, una respuesta cortante ante un error o un jefe que transmite calma en medio de una crisis. Son escenas cotidianas que pueden parecer menores, pero contribuyen a definir cómo se vive el trabajo dentro de una organización.

Las emociones no quedan afuera de la oficina ni desaparecen cuando comienza una reunión. Circulan en las conversaciones, influyen en la manera de interpretar los problemas y condicionan la disposición de las personas a colaborar, plantear dudas o proponer soluciones. En ese proceso, quienes lideran tienen una responsabilidad particular: sus comportamientos funcionan como señales que los equipos utilizan para interpretar qué está pasando y cómo deben responder.

La psicología organizacional estudia este fenómeno a través del concepto de contagio emocional, que describe cómo los estados emocionales pueden transmitirse entre personas mediante sus expresiones, comportamientos e interacciones. En una empresa, esto significa que el estrés de un responsable puede extenderse al equipo, pero también que una comunicación clara y una actitud constructiva pueden ayudar a afrontar situaciones exigentes.

Qué dice la ciencia

Una investigación publicada en 2025 en el Journal of Management & Organization analizó la relación entre el estrés laboral, el contagio emocional y el bienestar de los trabajadores. El estudio examinó datos de 237 profesionales, distribuidos en 41 equipos, y encontró que la dinámica emocional colectiva influía en la relación entre el estrés individual y el bienestar.

El trabajo, desarrollado por Aglae Hernandez Grande y otros investigadores, también destacó la importancia de los recursos organizacionales. Su conclusión apunta a una idea relevante para las empresas: las estrategias para reducir el estrés pueden tener mayor alcance cuando contemplan las relaciones y dinámicas del equipo, en lugar de enfocarse exclusivamente en cada trabajador por separado.

El liderazgo también puede influir en la seguridad psicológica, es decir, en la percepción de que es posible expresar una opinión, reconocer un error, pedir ayuda o plantear un desacuerdo sin temor a una humillación o represalia.

Un estudio publicado en 2024 en la revista Heliyon analizó a 319 empleados de 67 equipos en China y encontró una asociación positiva entre las emociones positivas de los líderes y la seguridad psicológica de sus colaboradores. Los investigadores observaron, además, que la calidad de la relación entre líderes y miembros del equipo influía en esa conexión.

La evidencia no implica que una actitud positiva resuelva por sí sola los problemas de una organización (la carga de trabajo, los recursos disponibles, la claridad de los objetivos y las condiciones laborales siguen siendo determinantes). Sin embargo, muestra que el modo de relacionarse también importa y que el liderazgo no se limita a distribuir tareas o controlar resultados.

Cuando el desgaste del líder llega al equipo

El efecto también puede operar en sentido contrario. Un líder que atraviesa un período prolongado de agotamiento puede tener más dificultades para escuchar, dar devoluciones, resolver conflictos o acompañar a su equipo en un proceso de cambio.

Un estudio publicado en Frontiers in Psychology en marzo de 2024 investigó esta relación en una organización pública canadiense que atravesaba cambios culturales y procesos de digitalización. Los resultados mostraron que el agotamiento emocional de los responsables se relacionaba con una menor disposición de los equipos a afrontar los cambios. El mecanismo identificado involucraba una menor implicación en las tareas de liderazgo y un deterioro de la seguridad psicológica.

Este hallazgo es especialmente relevante para las empresas que atraviesan transformaciones tecnológicas, reestructuraciones, crecimiento acelerado o períodos de incertidumbre. En esos escenarios, los líderes suelen recibir nuevas exigencias mientras intentan sostener el rendimiento cotidiano.

Un fenómeno que afecta al negocio

El informe State of the Global Workplace 2026, elaborado por Gallup a partir de información recogida durante 2025, estimó que solo el 20% de los trabajadores del mundo estaba comprometido con su trabajo. La cifra descendió respecto del 21% registrado en 2024 y del 23% de 2023.

El relevamiento también mostró que el 40% de los trabajadores había experimentado mucho estrés durante el día anterior a la encuesta. Entre los responsables de equipos, el compromiso laboral se ubicó en el 22%, frente al 19% de quienes no ocupan posiciones gerenciales.

Los datos son globales y no describen por sí solos la situación de todas las empresas. Aun así, ofrecen una señal relevante: el compromiso y el bienestar siguen siendo desafíos de gestión, y quienes deben sostener el desempeño de otras personas también están expuestos a esas tensiones.

Cinco prácticas para construir un mejor clima laboral

Si las emociones y los comportamientos influyen en la experiencia de trabajo, ¿qué pueden hacer los líderes para gestionar ese impacto? Hay prácticas cotidianas que pueden marcar una diferencia:

1. Reconocer el propio estado emocional: antes de una reunión difícil o de responder ante un error, conviene identificar si el cansancio, la frustración o la urgencia están condicionando la reacción. El objetivo es evitar que una respuesta impulsiva termine definiendo el intercambio.

2. Comunicar con claridad, especialmente bajo presión: cuando hay cambios, incertidumbre o plazos ajustados, el silencio y los mensajes ambiguos pueden alimentar interpretaciones y preocupación. Explicar qué se sabe, qué falta resolver y cuáles son las prioridades ayuda a reducir la incertidumbre innecesaria.

3. Crear espacios para hablar de los problemas: un equipo necesita poder señalar riesgos, reconocer errores y proponer alternativas sin temor a ser descalificado. Escuchar, revisar y evaluar.

4. Dar devoluciones sin personalizar los conflictos: corregir una tarea, revisar un resultado o señalar una conducta es parte del trabajo de cualquier responsable. La diferencia está en enfocarse en los hechos, explicar el impacto y acordar cómo mejorar, en lugar de recurrir a la descalificación personal.

5. Cuidar las condiciones en las que se lidera: la formación, la autonomía, la distribución razonable de responsabilidades y el apoyo de los niveles directivos son fundamentales. No se puede esperar que un jefe gestione adecuadamente la presión de su equipo si la propia organización sostiene una dinámica de urgencia permanente.

Estas prácticas son útiles en estructuras de distintos tamaños, aunque su implementación puede variar. En una pyme, por ejemplo, la cercanía entre el dueño y los colaboradores puede facilitar conversaciones directas, pero también hacer que los conflictos se personalicen. En una organización grande, los procesos formales pueden ordenar la comunicación, aunque requieren coherencia entre los distintos niveles de conducción.

Las emociones no explican por sí solas el clima laboral, ni reemplazan la necesidad de revisar los salarios, la carga de trabajo, las oportunidades de desarrollo o la calidad de los procesos. Tampoco significa que los líderes sean responsables de todo lo que sucede dentro de un equipo.

Sin embargo, estos sí tienen una influencia cotidiana que no conviene subestimar. La forma de reaccionar ante un problema, de comunicar una decisión o de reconocer el esfuerzo transmite señales sobre qué comportamientos son aceptables y qué lugar tienen las personas dentro de la organización.